Preguntas Frecuentes
Aunque cada individuo o compañía que se embarca en una aventura lean tendrá diferentes retos con base en su conjunto particular de circunstancias, hay varios pasos cruciales que le pueden ayudar a reducir la resistencia, diseminar el aprendizaje correcto, y engendrar el tipo de compromiso necesario para la organización lean.
Para iniciar
- Encuentra un agente de cambio, un líder que tomará la responsabilidad personal de la transformación lean.
- Obtén el conocimiento lean, a través de un sensei o un consultor, quien pueda enseñar las técnicas lean y cómo implementarlas como parte de un sistema, no como programas aislados.
- Encuentra una palanca al aprovechar una crisis o al crear una para iniciar la transformación. Si tu compañía no está en crisis, enfoca la atención en un competidor lean o encuentra un cliente o proveedor lean que demandará un desempeño dramáticamente mejor.
- Olvídate de la gran estrategia por el momento.
- Traza un mapa de las corriente de valor, empezando con el estado actual de cómo fluyen ahora el material y la información, para después dibujar un estado futuro lean sobre cómo deberían fluir y crear un plan de implementación con línea de tiempo.
- Comienza tan pronto como sea posible con una actividad importante y visible.
- Demanda resultados inmediatos.
- En cuanto tomes velocidad, expande tu enfoque a mejoras en la cadena de valor y ve más allá del piso de producción hacia procesos de oficina.
Creando una organización para canalizar tus corrientes de valor
- Reorganiza tu empresa por familia de producto y corriente de valor.
- Crea una función de promoción lean.
- Desde el principio lidia con el exceso de gente y después promete que nadie perderá su trabajo en el futuro debido a la introducción de técnicas lean.
- Idea una estrategia de crecimiento.
- Quita los puntos de anclaje.
- Una vez que hayas arreglado algo, arréglalo otra vez.
- “Dos pasos adelante y un paso atrás está bien; ningún paso adelante no está bien”.
Instala sistemas de negocios para impulsar el pensamiento lean
- Utiliza el despliegue de políticas.
- Crea un sistema de contabilidad lean.
- Paga a tu gente en relación al desempeño de tu empresa.
- Haz transparentes las mediciones de desempeño.
- Enseña el pensamiento y las habilidades lean a todos.
- Adecúa el tamaño de tus herramientas, como equipo de producción y sistemas de información.
Completando la transformación
- Convence a tus proveedores y clientes para que tomen los pasos recién descritos.
- Desarrolla un estrategia lean global.
- Convierte el liderazgo de arriba-abajo en liderazgo basado en preguntar, entrenar y enseñar, arraigado en el método científico de planea-haz-revisa-actúa.
Cada principio lean central se puede aplicar más allá del piso de producción, incluso con más fuerza. De hecho, muchas de las innovaciones más emocionantes están teniendo lugar en áreas como servicios, cuidados de la salud y gobierno.
Como dice John Shook, Presidente del Lean Enterprise Institute, “el SPT se describe como un sistema de manufactura, pero el pensamiento detrás del SPT o los principios lean se aplican a cualquier función. Ya sea que lidies con 15,000 partes, 15 partes o con proporcionar un servicio, lean funciona. Y funciona porque es una forma de pensar, una filosofía de sistemas completa. Haciendo a un lado las técnicas, el pensamiento lean te da una perspectiva amplia sobre cómo ofrecer productos y servicios que va más allá de los pesados principios del capitalismo de producción en masa. Se trata de un sistema humano, enfocado en el cliente e impulsado por el cliente; donde los empleados dentro y fuera del lugar de trabajo también son clientes”.
En este sitio Web podrá encontrar una gran cantidad de artículos y recursos informativos sobre innovaciones lean en todas las industrias.
Para empezar, lean nunca debe verse como una herramienta para reducir cabezas o costos. Básicamente, esto hace que se pierda el objetivo de lean, que es crear valor al eliminar el desperdicio. Conforme las empresas mejoran sus procesos deberían ser capaces de reubicar a sus recursos productivos en procesos nuevos que crean valor.
Otra actitud importante que se debe evitar desde el inicio es el impulso a implementar herramientas lean individuales antes de entender el sistema en el que encajan. Esto es difícil de evitar, ya que muchas herramientas como el 5S ofrecen recompensas inmediatas. Pero al final, todos los trabajadores deben entender el “por qué” detrás de las herramientas o se perderá su valor.
Los principiantes lean también deben limitar el alcance a su proyecto inicial para asegurar mejor el éxito, asegurarse de tener un líder con conocimiento profunda y una actitud gemba, por ejemplo, basar siempre el pensamiento en una observación cercana del trabajo mismo, y nunca relajar sus esfuerzos. De hecho, uno de los retos más difíciles que enfrentarán es el grado en el que éxitos lean individuales invariablemente descubrirán nuevos problemas y retos más grandes. Por todo esto, simplemente debe estar consciente de lo difícil que será el trabajo.
Aunque hay muchas diferencias específicas entre las distintas escuelas de pensamiento, Jim Womack advierte que no se debe perder tiempo pensando en las escuelas que compiten. Y es que los veteranos de cada práctica generalmente se pierden en argumentos finamente detallados sobre diferencias técnicas e incluso filosóficas. En una e-letter en la que delineaba las diferencias clave, aborda la discusión diciendo “al final del día todos tratamos de lograr lo mismo: La corriente de valor perfecta”. Su carta habla sobre cómo ver cada enfoque.
El reto inmenso transciende al mismo lean. Ésta es la respuesta de los autores Michael y Freddy Balle. (Para más información lea su libro The Gold Mine.)
“Es difícil distinguir entre asuntos “técnicos” y problemas de la “gente”. De hecho, ambas no pueden separarse. Por eso la pregunta que realmente interesa es: ¿qué necesita lean para convertirse en parte de la cultura de la compañía? La respuesta es: una masa crítica de gente que piensen lean y actúen lean. Sin importar todo lo que se ha publicado sobre el tema, pensar lean no es tan obvio. La mayoría de la gente que observa sus operaciones concluye que aunque quizá entienden este concepto lean muy bien, éste no se aplica a su circunstancia particular. Necesitan ayuda para distinguir la conexión”.
“Uno de los pensamientos más poderosas de Womack y Jones es que lean no es simplemente una caja de herramientas, sino una perspectiva total. En otras palabras, debes confiar en que la gente resuelva sus problemas, sin importar la forma en que el problema ha sido definido. Un gerente de planta, por ejemplo, típicamente define un problema como llegar a los número, mantener la fábrica llena y evitar demasiados problemas de sindicatos y vendedores. Esto lo obliga a permanecer en la oficina, administrar con base en números, producir grandes lotes, etcétera. Un enfoque lean redefine el problema completamente. Sus nuevas metas serían: producir sólo lo que se ha consumido (u ordenado), nunca dejar que pase un problema o permitir que un operador enfrente un problema solo, y mejorar todos los procesos continuamente. Esto tiene implicaciones dramáticas en el trabajo del mismo gerente de planta. La única forma para resolver problemas en esta perspectiva lean es pasar la mayor parte de su tiempo en el piso de producción tratando de entender qué sucede y desafiando a los equipos para que sean más precisos y que mejoren sus operaciones”.
“Por eso la dificultad real con lean tiene que ver tanto con los retos técnicos como los de la gente. Este cambio comienza al detectar el problemas, que uno reconoce en la fábrica desde una perspectiva lean”.
Para iniciar, la gente necesita básicamente desarrollar un ojo lean. El libro Aprendiendo a Observar de John Shook y Mike Rother habla del genchi gembutsu, que se traduce como “ve a observar por ti mismo”. The Gold Mine inicia con esta perspectiva. Antes de ser expuesto a ideas lean, Phil Jenkinson (co-fundador de una compañía de ejemplo) tiene que aprender a ver su fábrica con mucho mayor detalle y entender como afectan los diferentes elementos unos a otros.
Desarrollar esta disciplina sigue siendo un reto extraordinario para todos los individuos sin importar su experiencia o el nivel lean de la planta. Esto es lo que la gente llama un blanco en movimiento. Considere una planta que ha logrado el pull, flujo, un supermercado después de la célula, un área de preparación de camiones, kanban, etcétera. Todo está bien. ¿Cierto? Ahora imagine que el recolector de material llega por un contenedor de un supermercado con una tarjeta kanban, pero la caja no está ahí. El camión aún debe ser preparado, por lo que el sistema ahora le dice que saque el contenedor del lote de seguridad. Sin embargo, esta opción no estaría usando el principio de pull correctamente. Un sistema de pull realmente operativo en realidad crearía la tensión correcta que obligue al individuo a resolver le causa raíz en este caso, para determinar que causó que el contenedor no estuviera en el primer lugar.
Sin embargo, se requiere un nivel de sensei en la observación lean para ver más allá de lo que parece estar sucediendo en el flujo. La mayoría de nosotros nos impresionaríamos por las técnicas de lean, el kanban, el supermercado, la preparación de camiones, y no observar todo esto es no hacer lo que se supone que se debe hacer: resolver los problemas. Por eso, aprender a observar es un reto bastante grande, tanto en el frente técnico como de la gente, en cualquier nivel lean en que se encuentre.
En este sitio le ofrecemos muchas de las mejores herramientas para aprender e implementar el pensamiento lean. Le recomendamos empezar con los libros y las sesiones de entrenamiento coordinadas por el Lean Enterprise Institute México.